在 Airbnb 做产品是一种什么样的体验?


Ken Norton 108 阅读 | 0 评论 |

编辑导语:相信大家都很熟悉 Airbnb 这款产品,Airbnb 是如何被打造与设计的,它背后有着什么样的故事呢?作者分享了 Airbnb 相关的产品设计故事,我们一起来感受一下吧。

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我分别采访了四名现任 Airbnb 员工。三位是产品经理,一位是工程经理。他们在 Airbnb 的任期从三年到五年不等。访谈中出现了一些共同的观点,也有一些分歧。我感谢这些员工的时间,这是一次有趣的经历。

一、讲故事和迪士尼的影响

迪斯尼公司启发了 Airbnb 的创始人,尤其是动画师常使用的故事板技术:

“迪士尼的故事板创意确实启发了 Airbnb。Brian Chesky (Airbnb CEO) 接受了这个想法,我们为房客和房东之间的故事创建了 11 或 12 个故事板,强调了那些神奇的瞬间。Airbnb,作为一个产品,而不是说我们的App,这个产品存在于房客的家中。这些瞬间包括受到主人的欢迎、得到钥匙、获得 wifi 密码等。”

Chesky 推动产品经理们始终不受任何约束地以完美的体验为主导:

Brian 谈了很多关于打造‘十一星级体验’。这真的激发我们去思考完美的体验是什么,不要受规模或其他技术限制的约束。在我们的故事板中,我们被鼓励去弄清楚如何让用户真正喜欢这个产品,之后我们才去想如何扩大规模。

这鼓励产品经理考虑全面的体验,而不仅仅是产品:

Airbnb 促使我去思考整个体验,而不仅仅是软件部分。Airbnb 的很多人都在从事 100% 离线且与软件无关的工作。我们中的大多数人都致力于跨越离线和在线的体验。这很有趣,而且令人难以置信的赋能。它改变了我的心态。”

但是,对讲故事和愿景的偏重有时会给执行带来挑战:

“Airbnb 讲了一个很好的高层次的故事,可以做非常好的小册子和公关。但从历史上看,公司的实力从来没有建立在执行力上。唯一成功推出的新产品是Airbnb.com。在过去的八年里,每一次重大的发布实际上都是一次彻底的失败。我们的优势和领导力的重点一直是营销和讲故事。它从来都不是关于技术执行的。”

我采访的另一个人表示同意:

“从表面上看,我们的大部分发布都失败了。在我加入 Airbnb 之后,我总是觉得我们在做完功能之前就发布功能了。Airbnb 更愿意推出一些东西,即使它在实验中没有得到积极的测试。我们这样做是因为我们对长期愿景充满信心。Brian 和公司里的大多数人都乐于公开失败,我很欣赏这一点。但这对我们来说绝对是一个挑战:如何更成功地将这种以愿景为导向的方法与帮助我们减少失败的组织力量相结合。”

二、以设计为中心

我经常听到 Airbnb 被描述为“以设计为主导”或“以设计为导向”。我问了问员工关于这件事:

“五年多前,你会说 Airbnb 是一家以设计为主导的公司。设计师对是否发布有最终决定权。一切都必须经过设计,必须通过我们的设计副总裁,并通过设计审查。过去几年,这种权力平衡发生了变化。在组织里的大部分部门中,Airbnb 的核心已经从设计师转变为产品经理。

另一个受访者不认为“设计主导”这个词是准确的,他更喜欢“视觉主导”或“创意的”:

我们做事的方式是视觉导向的,比其他公司更甚。Airbnb 是一家创意公司。我曾为其他这样描述自己的公司工作过,但 Airbnb 是我真正体验过这种情况的第一家公司。”

第三个受访者喜欢“以设计为中心”(design-centric)而不是“以设计为主导”(design-led)这个词

我同意我们以设计为中心,但不是说我们以设计为主导,因为主导意味着设计师在早期阶段发号施令或做出决定。不存在一个单一职能部门统领全局的情况,Airbnb 是高度协作的。但我们绝对以用户体验主导,这反过来又印证了以用户为中心或以设计为中心的观点。”

“体验”这个词在我的采访中反复出现,四个员工都多次使用这个词。

三、赋权和影响

“产品团队可以自由考虑所有不同的产品功能以完成我们的 OKR。所以从某种意义上说,我认为它可能类似于谷歌,我们会在高层次上定义 OKR,但团队有权考虑他们实际上如何去实现这些目标。在大多数情况下,团队有很多自主权。”

但我访谈的另一个人不同意这个观点:

“Amazon 培训领导者审核细节,但在 Airbnb,领导者通常会创造细节。Airbnb 希望其领导者不仅仅是管理者,他们希望他们成为创造者。但它导致了一个更加自上而下的公司。Airbnb 不是那种会告诉产品经理,‘这是KPI,你自己设计路线路去完成它的公司’”

第三个受访者也提到了 Airbnb 比其他公司更自上而下的观点,这就需要产品经理以不同的方式施加影响:

“你的产品会有很多‘Brian 评论’。这就是影响力的来源:你需要明白你的听众是谁,知道应该拉谁伙,花时间与他们相处并输出你的观点。这不会发生在会议室里,它会提前发生。也很难知道谁有影响力,谁关心什么。特别是在COVID期间。基本上都是些民间传说。”

四、长期产品愿景

Airbnb 在设定目标方面取得了进步:

“当我第一次加入 Airbnb 时,我们有 20 个优先事项。那不是真正的目标,它只是正在做的一切的清单。现在,快进到今天,我们实际上只有一个公司级别的优先事项,那就是‘为这个世纪的旅游复苏做准备’。

围绕长期目标的方向贯穿整个组织:

产品团队的北极星指标或长期愿景的典型时间范围是三到四年。通常它是一个文档,描述世界将会是什么样子,用户体验应该是什么样子,以及与今天有什么不同。从那里我们倒退来定义我们实际需要实现的主要里程碑,以使其成为现实。”

正如你可能想象的那样,这一愿景是通过讲好故事来表达的:

“Airbnb 对产品的愿景很宏大。通过 Airbnb Plus,我们出租房屋、重新装修并拍摄它们,以帮助人们了解愿景。在另一个项目中,PM与创意团队合作拍摄了一部关于体验会是什么样子的电影,制作成本极高。这可以追溯到迪士尼带来的灵感:不要吝啬讲故事或表达你的愿景。”

五、实验护栏

2019 年,Airbnb 引入了实验护栏的概念,以此来平衡大规模的创新与了解负面影响和保护业务的愿望。

“这实际上是 Airbnb 眼下的一个超级热门话题,引起了激烈的争论。有一段时间,一切都需要实验,而且实验通常会运行多年,但没有人会意识到这一点并决定结束实验。也许钟摆摆得太远了,我们会找到合适的平衡点。”

一位与我交谈过的人认为护栏过于严格,并鼓励团队针对短期进行优化:

“问题是护栏实施感觉有局限性,因为实验通常会给你一个短期的最佳,但不一定会给你长期的最佳。

六、技术的作用

两个受访者强调了 Airbnb 的技术组织已经发展成熟,因为人们越来越意识到基础设施和开发人员生产力的重要性:

“在我们现任 CTO 加入之前,人们普遍认为工程基础设施的投入从未被优先考虑过。人们不得不带着他们的笔记本电脑去吃午饭,因为如果他们错过了加入队列,他们的代码合并将被排到队列的末尾。当你的队列中有 1000 名工程师时,你基本上必须再等一天才能再去提交。那是多么糟糕。但在过去的两年里,尤其是在我们的新 CTO 上,我看到了这种变化。工程基础现在是公司的五个首要任务之一。”

七、能快速成长的产品经理类型

我很好奇什么样的产品经理会在 Airbnb 取得成功,所以我问了每个员工:

“真正雄心勃勃、能够超越现状去思考并拥有远大愿景的 PM 将会茁壮成长。在我们公司,你完成工作的方式非常靠关系。所以你必须能够建立影响力。PM 需要了解如何激励其他人,并以共识为导向。这意味着很多决定不是在会议中发生的,而是在实际会议之前的反向通道中发生的。PM 需要建立工作关系,确保人们参与进来。”

第二个人提到了影响力的重要性:

我发现 PM 工作的很大一部分是管理工作,因为你必须真正让 GM 认同你的愿景。

因此,与我之前的一些工作相比,我在 Airbnb 有点惊讶的一件事是 PM 不太喜欢深入细节并与工程师一起工作。一个喜欢深入细节并真正规范表标准的 PM,与工程师合作并拥有清晰的文档,并与工程师合作,例如谷歌 PM 或 Facebook 的产品经理?那些这样做的人,在 Airbnb 不会得到晋升。

获得赞赏的是那些做高知名度的项目、撰写高水平的备忘录、向副总裁和董事展示的人

第三个人再次提到影响力:

“PM 确实需要影响力,即使是初级产品经理。可能那些来自 Facebook 或谷歌、拥有更多分析性、数据驱动思维的人可能会遇到困难。这套技能在这里不会得到回报或培养。”

最后,四个人都同意 Airbnb 的 PM 需要了解影响力的艺术:

“如果你试图用数据与设计师争论,你就会失败。在 Airbnb 你需要了解你的听众,与设计师的讨论都是以理想的用户体验和视觉为基础的。这对许多产品经理来说很难学习,尤其是当他们来自不同的环境时,在那些地方分析性思维会得到回报。”



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