SaaS产品的第一步:找到你的聚焦点


周玥 95 阅读 | 0 评论 |

编辑导读:要说产品,必谈定位。产品定位是指面向谁解决什么痛点/障碍,而要做好SaaS产品,就要找到产品的聚焦点。本文作者对此进行了分析,与你分享。

three women sitting around table using laptops

一、何为聚焦——定位

定位对于产品经理常说的一般是指:面向谁解决什么痛点/障碍。障碍会更加直白的表述用户的问题,比如对于企业我们常说的产品要去提升效率、降低成本。企业不是个体,而是一个个有着流程的理性组织。如果不是真的解决企业的核心问题,企业是不会去花费一笔开销进行产品订购的。

而最近再看的《定位》一书提到,定位的基本方法,不是去创造某种新的、不同的事物,而是去操控心智中已经存在的认知,去重组已存在的关联认知。这个概念更像是营销的概念,但核心是提到某个东西,用户会第一反应想到你。比如怕上火和王老吉、送礼就送脑白金。都是将用户已经存在的心智比如送礼、怕上火中和自己的产品关联起来。对于企业顾客来说这个概念同样适用,在众多的产品中,企业也希望可以高效的找到问题的解决方案。

二、为什么要聚焦

在实际的产品工作中,亲身经历踩了蛮多坑,如果不聚焦可能导致的问题:

1. 陷入什么需求都可以满足的陷阱

如果不做出取舍可能导致自己哪方面都做的不精,最后沦为四不像。而竞品可能找准一批用户,不断深耕。同时对于企业用户本身产品更换成本会比较高,不聚焦很快就会在激烈的市场竞争中落后。

回答我们能做什么一般都会过于宽泛,可以回答我们不做什么。

(1)不满足哪些企业的需求:比如《定位》中有提到,如果公司问我们要满足谁的需求,还不如问“谁不用我们的品牌”

(2)不满足企业的哪些需求:市场再去进行产品推广时候,会收到很多用户的反馈。比如有的用户觉得你们产品这样做的太轻量了,希望和组织结构结合起来。有的用户希望在使用产品时候,在增加一些流程管理的机制。但收集到需求后,产品经理应该仔细考虑好产品的主线,知道我们不做什么,同时及时给到销售反馈,让销售后续也可逐步清楚产品的边界在哪里。

2. 资源是有限的,需要做出取舍

开发资源、经济资源都是有限的,不聚焦的话,会让整个团队无限的扩张,其投入与产出很难达到正比。在之前的航空公司做IT系统时,会计算一个一年的项目组的成本和其一年所拿到的项目额。这个是一般项目制的公司比较常见的方法。在互联网公司工作时,有时候希望快速占领市场,同时整体回报相对难以计算,会忽略这部分。但其实是需要一直进行关注的,假设某个相对稳定的项目人数不断扩张,但整体营收并没有太大的变化,这个时候应该需要多多关注原因。

3. 没有核心优势,陷入价格竞争

模块单一、功能相似的SaaS产品容易陷入价格竞争,只能寻求以亏损获得网络效应,但是随后一样会面临盈利难题。需要聚焦,利用公司核心优势,找到产品差异点,打造自己的产品护城河。

三、如何找到SaaS产品的聚焦点

首先先来看下一些行业报告中的头部SaaS产品,可以用实例看到头部的SaaS产品他们都有什么共性:

业务垂直型:

行业垂直型:

1. 确定目标市场:企业规模的聚焦

(1)对于企业规模的划分:常规的是将企业规模划分为小微企业(50人以下)、中型企业(50-1000人)、大型企业(1000人以上),而之前在电商公司,对于目标市场的划分方式是会按照订单量进行划分,来划分是小卖家、腰部卖家还是大卖家。

(2)注意:在实际的产品设计中,有时候不一定仅通过企业规模进行企业划分,还可以加一层判断,就是不同企业规模下有多少人在用你的产品,比如有可能这个企业是个500人的企业,设计部仅有5人,这些人使用你的SaaS产品时,由于人比较少,也许是不需要太多的协同功能和流程管理功能的。

(3)为什么要确认目标市场:不同的企业规模对于SaaS产品的需求往往是不同的。

对于小微企业来说,管理方式比较简单,公司不稳定,所以整体的付费意愿低。对于中型企业来说,是SaaS的中坚力量,由于其管理方式趋同,需求相对标准,同时由于其一般难以承受高昂的定制费,所以一般更愿意接受标准产品。而对于大型企业来说,由于其规模大、付费能力比较高,一般都会寻求厂商进行定制,来更好的满足其需求。甚至有的大型公司由于担心后续SaaS厂商的不稳定,还会要求SaaS厂商提供源码,便于后续进行维护及二次开发。比如我曾经在的某大型航空公司,一般的产品都是自研,如果有的产品比较深入,会找厂商进行定制化开发,再将其代码要过来,学习到经验后,后续由自己开发团队维护及二次开发。

2. 确定产品类型

按照什么类型融入在企业中:决定你要多深的融入在企业中。

从艾瑞咨询报告中可以看出SaaS产品分类,结合一些资料,我是这么理解的:

  • 通用型SaaS:聚焦于某个业务,但是跨行业的通用SaaS。如纷享销客和销售易的CRM。

  • 行业SaaS:在某个行业内使用的产品,比如有赞按照不同的行业分了不同的解决方案。

  • 工具型SaaS:相对轻量的融入在企业中,仅是为企业提供一个提效降本的工具。如钉钉,不聚焦于企业的某个业务

决定你是什么产品类型,对于产品的聚焦,产品不做什么会有所帮助。

比如之前我们与一个大型公司介绍产品,那个公司会觉得你们产品还是一个工具,没有结合他们的组织流程。但如果这个时候我们认为我们的产品定位就是一个工具型产品,只是轻量化的在解决某个点的问题,那可能可以再与客户沟通清楚我们的定位,看双方是否匹配。所以要考虑清楚,我们想要多深的融入在企业中。

3. 行业的定位

在上一点确认产品类型中会考虑到是做一个通用SaaS还是行业SaaS。如果这个问题不好回答,不妨问下自己:是否要分行业,不同行业使用有什么差异吗?

(1)为什么要定位行业:各行各业有着截然不同的流程与机制,产品一旦深入企业内部流程,往往需要定制化,但一旦进行定制化就会与SaaS的商业模式相悖。所以如果产品需要融入到企业中,而不同行业的企业流程或者需求都是不一致的。为了聚焦,我们会先选择某几个行业进行入手,将定制化的需求,演化为某几个行业标准化的需求,才可再规模化。

(2)如何定位行业:可以结合公司目前的用户画像画像分析及优势、咨询研究报告等。比如你们公司已有一个产品,有一定用户基础,在这个优势上需要演化为B端产品,可以找历史数据,这些用户都是来自什么行业的。

(3)通用SaaS与行业SaaS是否一定分的那么清楚?:在看有赞的产品过程中,是先有一个通用的电商SaaS,后续推出了美业SaaS、教育SaaS等等。通过一个通用SaaS占领了一部分市场,后续根据细分客户需求,将校区当做店铺、课堂当做商品,在原电商SaaS基础上,开发出了行业解决方案。所以有的时候,可以先找到一个切入点,先把一部分做好了,再去扩张。

4. 满足企业中哪个部门/角色的需要,优先级是什么

两层:

(1)老板及员工:老板需要有管理需要,员工是使用的要求。如钉钉就是通过满足老板需求快速成长起来的,也许在这个过程中员工会觉得很痛苦。许多的SaaS产品都很容易吃力不讨好,因为有的时候你提供的不是一个产品,而是对企业流程的改造。所以考虑清楚我们优先打动谁?

(2)满足企业中哪些部门/角色:在第三点中找到行业后是一个大的方向,在一个企业中到底你的用户是谁,哪些部门在用你的产品?建议产品经理需要对你的核心用户工作流程熟知。比如之前我做过航空公司的收益管理系统,除了调研和访谈外,还用了两天时间,仔细看他们一步步都是在怎么工作的。这个才是真实的场景和流程。做的永远比说的更加真实。

5、产品的核心价值:与竞品相比,为什么需要你

(1)借助公司的核心优势找价值点:初阶产品经理在面对竞品时候,可能会直接抄功能。但有时候考虑和竞品相比,我们的价值,还需要站在公司角度,利用资源优势,进行差异化战略,改变游戏玩法。比如苹果公司推出音响homepod的时候,已经比亚马逊落后了3年,然后苹果的定位是智能家庭音响,利用其苹果的生态,音乐的优势,在这个领域做了第一,让大家记住了他。

(2)找到障碍:用户的问题

客户第一:找到属于定位中的10个共创用户。但需注意:不能产品定位是中小企业,找到却是大企业作为共创用户,其对于产品的需求肯定是不一样的

找聚焦点不是纸上谈兵,需要结合公司的情况,比如是从0到1,还是有一定基础用户。结合数据或者真实的用户反馈,反复验证,不断补充。

四、注意

1. 不要经常动摇或者变更产品定位

产品定位的确认是一个谨慎的过程。如果在实际MVP验证过程中,发现确实有问题,需要调整,可以再经过谨慎的讨论,再进行变更。否则可能会涉及到整个产品的变化。

比如一开始产品可能想要面向大客户,对于大客户来说,组织结构是比较复杂的,而且不同行业的组织管理方式差异是比较大的,产品有可能会做的比较重。但假如后续产品定位修改于面向中型企业,有可能他们对于SaaS产品的需求就是一个随取随用的工具,组织结构可以按照很通用的团队方式自定义就可以了,也不太需要很强的流程管控。

2. 所有人对于产品定位的回答是一致的

如果一千个人心中有一千个哈姆雷特,每个人心中的定位或产品核心价值都是不一样的话,说明产品的定位并不清晰,长期下去不利于团队的稳定和干劲。

3. 产品与市场尤其需要相互信任

产品与市场尤其需要达成一致,清晰产品定位及主线,相互信任。不能销售觉得产品不好,产品觉得是销售没有卖出去,两方的不信任,会让两方做起来都觉得很被动。

比如,销售可能会接到很多用户的需求,让产品经理去满足,假设产品经理全盘接受,那产品就变成了堆砌,但产品经理不接受,可能销售又会觉得是产品不好,阻碍了销售进度。

合理的方式应该是,用户的需求很重要,但是产品及销售要相互清楚产品的主线,知道我们不做什么。在产品主线上,去优化产品,而不被牵着走。

最后一些感想:

  • 一个好的产品经理,不能只关注功能,而是需要协调多方,利用合力,才可共同使产品取得成功。

  • 很多产品经理觉得,可能找定位这个事情和自己无关,应该是上层决定的,但是其实作为一个好的产品经理,应该要经常主动性思考,把产品当成自己的孩子,拥有主人翁的意识,那慢慢你才会真的成为这个产品的主人。



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