编辑导读：要说产品，必谈定位。产品定位是指面向谁解决什么痛点/障碍，而要做好SaaS产品，就要找到产品的聚焦点。本文作者对此进行了分析，与你分享。
定位对于产品经理常说的一般是指：面向谁解决什么痛点/障碍。障碍会更加直白的表述用户的问题，比如对于企业我们常说的产品要去提升效率、降低成本。企业不是个体，而是一个个有着流程的理性组织。如果不是真的解决企业的核心问题，企业是不会去花费一笔开销进行产品订购的。
而最近再看的《定位》一书提到，定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。这个概念更像是营销的概念，但核心是提到某个东西，用户会第一反应想到你。比如怕上火和王老吉、送礼就送脑白金。都是将用户已经存在的心智比如送礼、怕上火中和自己的产品关联起来。对于企业顾客来说这个概念同样适用，在众多的产品中，企业也希望可以高效的找到问题的解决方案。
在实际的产品工作中，亲身经历踩了蛮多坑，如果不聚焦可能导致的问题：
如果不做出取舍可能导致自己哪方面都做的不精，最后沦为四不像。而竞品可能找准一批用户，不断深耕。同时对于企业用户本身产品更换成本会比较高，不聚焦很快就会在激烈的市场竞争中落后。
回答我们能做什么一般都会过于宽泛，可以回答我们不做什么。
（1）不满足哪些企业的需求：比如《定位》中有提到，如果公司问我们要满足谁的需求，还不如问“谁不用我们的品牌”
（2）不满足企业的哪些需求：市场再去进行产品推广时候，会收到很多用户的反馈。比如有的用户觉得你们产品这样做的太轻量了，希望和组织结构结合起来。有的用户希望在使用产品时候，在增加一些流程管理的机制。但收集到需求后，产品经理应该仔细考虑好产品的主线，知道我们不做什么，同时及时给到销售反馈，让销售后续也可逐步清楚产品的边界在哪里。
开发资源、经济资源都是有限的，不聚焦的话，会让整个团队无限的扩张，其投入与产出很难达到正比。在之前的航空公司做IT系统时，会计算一个一年的项目组的成本和其一年所拿到的项目额。这个是一般项目制的公司比较常见的方法。在互联网公司工作时，有时候希望快速占领市场，同时整体回报相对难以计算，会忽略这部分。但其实是需要一直进行关注的，假设某个相对稳定的项目人数不断扩张，但整体营收并没有太大的变化，这个时候应该需要多多关注原因。
模块单一、功能相似的SaaS产品容易陷入价格竞争，只能寻求以亏损获得网络效应，但是随后一样会面临盈利难题。需要聚焦，利用公司核心优势，找到产品差异点，打造自己的产品护城河。
首先先来看下一些行业报告中的头部SaaS产品，可以用实例看到头部的SaaS产品他们都有什么共性：
业务垂直型：
行业垂直型：
（1）对于企业规模的划分：常规的是将企业规模划分为小微企业（50人以下）、中型企业（50-1000人）、大型企业（1000人以上），而之前在电商公司，对于目标市场的划分方式是会按照订单量进行划分，来划分是小卖家、腰部卖家还是大卖家。
（2）注意：在实际的产品设计中，有时候不一定仅通过企业规模进行企业划分，还可以加一层判断，就是不同企业规模下有多少人在用你的产品，比如有可能这个企业是个500人的企业，设计部仅有5人，这些人使用你的SaaS产品时，由于人比较少，也许是不需要太多的协同功能和流程管理功能的。
（3）为什么要确认目标市场：不同的企业规模对于SaaS产品的需求往往是不同的。
对于小微企业来说，管理方式比较简单，公司不稳定，所以整体的付费意愿低。对于中型企业来说，是SaaS的中坚力量，由于其管理方式趋同，需求相对标准，同时由于其一般难以承受高昂的定制费，所以一般更愿意接受标准产品。而对于大型企业来说，由于其规模大、付费能力比较高，一般都会寻求厂商进行定制，来更好的满足其需求。甚至有的大型公司由于担心后续SaaS厂商的不稳定，还会要求SaaS厂商提供源码，便于后续进行维护及二次开发。比如我曾经在的某大型航空公司，一般的产品都是自研，如果有的产品比较深入，会找厂商进行定制化开发，再将其代码要过来，学习到经验后，后续由自己开发团队维护及二次开发。
按照什么类型融入在企业中：决定你要多深的融入在企业中。
从艾瑞咨询报告中可以看出SaaS产品分类，结合一些资料，我是这么理解的：
通用型SaaS：聚焦于某个业务，但是跨行业的通用SaaS。如纷享销客和销售易的CRM。
行业SaaS：在某个行业内使用的产品，比如有赞按照不同的行业分了不同的解决方案。
工具型SaaS：相对轻量的融入在企业中，仅是为企业提供一个提效降本的工具。如钉钉，不聚焦于企业的某个业务
决定你是什么产品类型，对于产品的聚焦，产品不做什么会有所帮助。
比如之前我们与一个大型公司介绍产品，那个公司会觉得你们产品还是一个工具，没有结合他们的组织流程。但如果这个时候我们认为我们的产品定位就是一个工具型产品，只是轻量化的在解决某个点的问题，那可能可以再与客户沟通清楚我们的定位，看双方是否匹配。所以要考虑清楚，我们想要多深的融入在企业中。
在上一点确认产品类型中会考虑到是做一个通用SaaS还是行业SaaS。如果这个问题不好回答，不妨问下自己：是否要分行业，不同行业使用有什么差异吗？
（1）为什么要定位行业：各行各业有着截然不同的流程与机制，产品一旦深入企业内部流程，往往需要定制化，但一旦进行定制化就会与SaaS的商业模式相悖。所以如果产品需要融入到企业中，而不同行业的企业流程或者需求都是不一致的。为了聚焦，我们会先选择某几个行业进行入手，将定制化的需求，演化为某几个行业标准化的需求，才可再规模化。
（2）如何定位行业：可以结合公司目前的用户画像画像分析及优势、咨询研究报告等。比如你们公司已有一个产品，有一定用户基础，在这个优势上需要演化为B端产品，可以找历史数据，这些用户都是来自什么行业的。
（3）通用SaaS与行业SaaS是否一定分的那么清楚？：在看有赞的产品过程中，是先有一个通用的电商SaaS，后续推出了美业SaaS、教育SaaS等等。通过一个通用SaaS占领了一部分市场，后续根据细分客户需求，将校区当做店铺、课堂当做商品，在原电商SaaS基础上，开发出了行业解决方案。所以有的时候，可以先找到一个切入点，先把一部分做好了，再去扩张。
两层：
（1）老板及员工：老板需要有管理需要，员工是使用的要求。如钉钉就是通过满足老板需求快速成长起来的，也许在这个过程中员工会觉得很痛苦。许多的SaaS产品都很容易吃力不讨好，因为有的时候你提供的不是一个产品，而是对企业流程的改造。所以考虑清楚我们优先打动谁？
（2）满足企业中哪些部门/角色：在第三点中找到行业后是一个大的方向，在一个企业中到底你的用户是谁，哪些部门在用你的产品？建议产品经理需要对你的核心用户工作流程熟知。比如之前我做过航空公司的收益管理系统，除了调研和访谈外，还用了两天时间，仔细看他们一步步都是在怎么工作的。这个才是真实的场景和流程。做的永远比说的更加真实。
（1）借助公司的核心优势找价值点：初阶产品经理在面对竞品时候，可能会直接抄功能。但有时候考虑和竞品相比，我们的价值，还需要站在公司角度，利用资源优势，进行差异化战略，改变游戏玩法。比如苹果公司推出音响homepod的时候，已经比亚马逊落后了3年，然后苹果的定位是智能家庭音响，利用其苹果的生态，音乐的优势，在这个领域做了第一，让大家记住了他。
（2）找到障碍：用户的问题
客户第一：找到属于定位中的10个共创用户。但需注意：不能产品定位是中小企业，找到却是大企业作为共创用户，其对于产品的需求肯定是不一样的
找聚焦点不是纸上谈兵，需要结合公司的情况，比如是从0到1，还是有一定基础用户。结合数据或者真实的用户反馈，反复验证，不断补充。
产品定位的确认是一个谨慎的过程。如果在实际MVP验证过程中，发现确实有问题，需要调整，可以再经过谨慎的讨论，再进行变更。否则可能会涉及到整个产品的变化。
比如一开始产品可能想要面向大客户，对于大客户来说，组织结构是比较复杂的，而且不同行业的组织管理方式差异是比较大的，产品有可能会做的比较重。但假如后续产品定位修改于面向中型企业，有可能他们对于SaaS产品的需求就是一个随取随用的工具，组织结构可以按照很通用的团队方式自定义就可以了，也不太需要很强的流程管控。
如果一千个人心中有一千个哈姆雷特，每个人心中的定位或产品核心价值都是不一样的话，说明产品的定位并不清晰，长期下去不利于团队的稳定和干劲。
产品与市场尤其需要达成一致，清晰产品定位及主线，相互信任。不能销售觉得产品不好，产品觉得是销售没有卖出去，两方的不信任，会让两方做起来都觉得很被动。
比如，销售可能会接到很多用户的需求，让产品经理去满足，假设产品经理全盘接受，那产品就变成了堆砌，但产品经理不接受，可能销售又会觉得是产品不好，阻碍了销售进度。
合理的方式应该是，用户的需求很重要，但是产品及销售要相互清楚产品的主线，知道我们不做什么。在产品主线上，去优化产品，而不被牵着走。
最后一些感想：
一个好的产品经理，不能只关注功能，而是需要协调多方，利用合力，才可共同使产品取得成功。
很多产品经理觉得，可能找定位这个事情和自己无关，应该是上层决定的，但是其实作为一个好的产品经理，应该要经常主动性思考，把产品当成自己的孩子，拥有主人翁的意识，那慢慢你才会真的成为这个产品的主人。
生命太短，没时间留给遗憾。若不是终点，请微笑一直向前。
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